مركز الترجمة التخصصية - اقتصاد و إدارة و مؤسسات ( عدد النصوص 4 )

الإدارة والموارد البشرية: (عدد النصوص: 2)

النص الأول: إدارة العاملين
إن الإدارة الجيدة للعاملين أمر شديد الأهمية لنجاح المؤسسة. وفيما يلي عددٌ من الأمور الهامة:

			الحافز. ما الذي يجعل العاملين يقومون بوظائفهم بشكل فعال؟ أظهر بحث في الاتحاد الأوروبي أن زيادة الرواتب تزيد من الحافز لدى العاملين، لكن أثر ذلك سرعان ما يزول. ومن المرجح أن يزداد الحافز لدى العاملين عندما يجدون متعةً في عملهم. ولكن كيف يمكن للمؤسسة أن تضمن كون العمل ممتعاً؟

						تأكد أولاً من أن الوظيفة منطقية. هل هي وظيفة كاملة، أم أنها وظيفة واحدة انقسمت عن طريق الخطأ بين شخصين اثنين؟

						تأكد من أن لدى الشخص الصلاحيات الكافية لأداء العمل؛ فإن كان الموظف مضطراً دائماً إلى الرجوع إلى موظف آخر فسوف يشعر بالإحباط.

						هل يقدم العمل عوناً فعلياً للمؤسسة؟ ليس على المؤسسة أن تدفع أجوراً للموظفين من أجل القيام بأعمال غير مجدية؛ كما أن من شأن الشخص الذي يقوم بعمل غير مفيد أن يفقد الحافز أيضاً.

						إن الموظفين بحاجة إلى القيام بعملهم من غير تدخل زائد. وإذا كانوا غير قادرين على القيام بالعمل، فمن الأفضل تدريبهم وليس التدخل في عملهم.

						يتطلب الناس، على اختلافهم، طرقاً مختلفة في إدارة شؤونهم. يتطلب بعض الموظفين أن يكونوا مستقلين عن غيرهم في العمل، بينما يحتاج آخرون إلى مراقبة أكبر؛ فإن أنت عاملت الجميع بنفس الطريقة فلن تحصل على النتيجة المثلى.

			هل يجب القيام بجميع الأعمال الحالية؟ يجب تفقد جميع النشاطات التي يقوم بها العاملون على نحو منتظم للتأكد من فائدتها.

			يجب أن تكون الإدارة وديةً وعادلة وحازمة في آنٍ معاً. عامل جميع الأشخاص باحترام، ولا تقم بتفضيل أشخاص بعينهم على غيرهم من الموظفين بحيث يعلم الجميع أنهم ينالون معاملة أفضل لأن رؤساءهم في العمل يحبونهم. وعندما تطرأ مشكلة ما، مثل مشاكل الانضباط، فمن الضروري التصرف بسرعة وحزم. وإذا كان الموظفون لا يقومون بعملهم كما يجب، فلا تؤجل معالجة المشكلة؛ على أن الطرد من العمل يجب أن يكون ملاذك الأخير دائماً.

			مستويات الأجور. على المؤسسة أن تتخذ قراراً معللاً بشأن دفع أجور أعلى من أجور السوق أو أدنى منها. كما أن عليها معرفة معدل الأجور في السوق أيضاً. فإن كانت الرواتب منخفضة جداً، فإن المؤسسة تخسر موظفيها الجيدين في آخر المطاف.

Text No. 1: Staff Management
Good staff management is crucial to the success of the Institution. The following are important
issues:

			Motivation. What makes staff do their jobs effectively? Research in the EU has shown that if you pay people more it will improve their motivation, but the effect soon wears off. Staffs are more likely to be motivated by having a job that they enjoy. How can the Institution ensure that the job is enjoyable?

						First of all, ensure that the job makes sense. Is it a complete job, or is one job wrongly split between two people?

						Make sure that the person has enough authority to do the job- if a member of staff always has to refer to somebody else, he or she will become frustrated.

						Is the job actually helping the Institution? The Institution should not be paying people to do jobs that are not worthwhile, but the person doing the job will also be demotivated.

						People need to do their jobs without too much interference. If they cannot do the job, it is better to train them than to interfere.

						Different people need to be managed in different ways. Some people want more autonomy, others need more supervision-if you treat everybody in the same way, you will not get the best results.

			Do all the jobs being done actually need to be done? All activity which staffs are engaged in should be checked regularly to see if it is useful.

			Management needs to be friendly and fair but firm. Treat everybody with dignity and do not have "favourites"-staff, which everybody knows gets better treatment because the bosses like them. When there are problems, e.g. discipline problems, it is vital to act fast and firmly. If staff is not doing their job properly, do not put off dealing with the problem- but dismissal should always be a last resort.

			Levels of pay. The Institution needs to take and justify a decision whether it is going to pay below; at or above the market rate- and you need to know what the market rate is. If salaries are too low, the Institution will eventually loose good staff.

Top

االنص الثاني : وضع برنامج التدريب الداخلي
يجب أن يبدأ أي برنامج تدريبي بتحليل الاحتياجات التدريبية. وتحليل الاحتياجات التدريبية هو بحث عن حلول لمشكلات الأداء. وهو لا يقوم بتحديد المواضع التي يلزم فيها التدريب فحسب، وإنما يساعد أيضاً في تحديد كيفية تنفيذ التدريب تحديداً دقيقاً. ويقوم تحليل الاحتياجات هذا بوضع أولويات التدريب. وهو لا يحدد المشكلات الأكثر إلحاحاً فقط، وإنما المشكلات التي يمكن حلها بشكل أقل كلفة من خلال التدريب. ويتفق الخبراء على أن التحليل الناجح جداً للاحتياجات يبدأ بالبحث في "الأمثل" وعن "الفعلي".
إن "الأمثل" هو الأداء المرغوب؛ وأما "الفعلي" فهو كيفية أداء العاملين لأعمالهم في الواقع. تشكل المعلومات حول هذه العوامل أساس تحليل الاحتياجات التدريبية. ومن المستحيل وضع أهداف للتدريب إن لم تكن هناك دلالة واضحة على الأداء الأفضل، أو الأمثل، المستهدف. إن إدراك ما يعرفه العاملون بالفعل، وكيف يقومون بأعمالهم حالياً، هو مفتاح العثور على الطريقة المناسبة لمساعدتهم على التحسن.

تتضمن الحالات الأكثر تكراراً للأداء الضعيف واحداً أو أكثر من هذه العوامل:

الافتقار إلى المهارات. ليس لدى أي من العاملين علم مسبق بكيفية أداء أعمالهم كما يجب، أو أنهم غير مدركين لها.

المعوقات البيئية. في بعض الأحيان يظهر تحليل الاحتياجات التدريبية أن عدم وجود المهارات لا يمثل مشكلة؛ وإنما تكون المشكلة في ضعف تصميم تدفق العمل، وضعف النظام، والافتقار إلى التجهيزات، وغير ذلك من الأمور التي تؤثر سلباً على الأداء.

المحفزات. يمكن أن يبيّن تحليل الاحتياجات التدريبية نوع المشكلات التي تستدعي إجراء تغييرات في النظام وليس القيام بالتدريب. على سبيل المثال، عدم مكافأة العاملين كما يجب، أو عدم معاقبة العاملين ذوي الأداء السيئ.

الدافع. المحفزات هي عوامل خارجية تؤثر على السلوك، وأما الدافع فهو داخلي. لذلك يجب التركيز عند تحليل الاحتياجات على شعور العاملين نحو عملهم، وعلى قيمهم، ومستوى الثقة لديهم.

يجب تجنب بعض المزالق عند تصميم أنظمة التدريب:

لا تستخدم التدريب كوسيلة لانتقاء الأفضل: يجب أن يكون التدريب تحدياً للعاملين دون أن يتجاوز الحد المعقول. فالهدف هو نجاح جميع المتدربين.
لا تحاول تغطية مجالات كبيرة في وقت واحد: فالناس يتعلمون بشكل أسرع عندما تُقدم المعلومات لهم بكميات قليلة.
لا تخلط بين التدريب والتعليم: فالهدف من التدريب منحصر تماماً بالحصول على تطور ملموس في الإنتاجية؛ وأما متابعة التعليم فقرارٌ يتخذه الموظف بنفسه، وينفذه أثناء وقته الخاص.
قدم مكافآت قصيرة المدى: يمكن أن تكون هذه المكافآت نقديةً؛ كما يمكن، ببساطة، أن تكون مجرد ثناءٍ وتشجيع من قبل المدير.
حدد الأولويات التدريبية: لا تجعل مجالات التدريب مقصورة على المواضع التي تكون فيها الحلول أكثر وضوحاً. انظر إلى المشكلات التي تكمن فيها أكبر الثغرات بين الأداء المطلوب والأداء الفعلي. يجب اختيار المشكلات التي تعود فيها التكاليف المبذولة بأكبر المنافع.
يجب أن تكون إدارة التدريب من مسؤولية المدير المباشر ورئيس مكتب الموارد البشرية دائماً. ما من فائدة ترجى من التدريب إلا إذا تم تطبيق المهارات الجديدة أثناء العمل. وعلى المشرف أو المدير المباشر أن يشاركا في عملية التدريب من بدايتها وحتى نهايتها.
إن التدريب الرسمي هو الأسلوب الأكثر استخداماً لتطوير أداء العاملين، ولكنه ليس بالأسلوب الوحيد. فثمة عدد من التقنيات الحديثة التي يكون فيها التدريب أثناء العمل هو الشكل الأبسط والأهم في التدريب. والفائدة الكبرى لهذه التقنية هي أنها تسمح للمتدربين بأن يعيشوا ظروف العمل الفعلية. يجب أن يعمل موظف ذو خبرة، ويتمتع بدرجة معقولة من الصبر، كـ "مشرف" على الموظف المتدرب.

Text No.2: Developing programs for internal training
Any training program must start with a Training Needs Analysis. Training needs analysis is a search for solutions to performance problems. Needs analysis not only identifies areas where training is required, but also helps in determining exactly how training should be applied. Needs analysis sets training priorities. It determines not only which problems are most pressing, but which can be most economically solved through training.

Experts agree that every successful needs analysis begins with an investigation of "optimal" and "actual".
Optimal is the desired performance while actual is how employees are actually performing. Information about these factors forms the foundation of the training needs analysis. Its impossible to set goals for training if there is not a clear indication of the best or optimal performance being aimed at. Understanding what employees already know and how they currently do their job are the keys to devising ways to help them improve.

The most frequent cases for poor performance involve one or more of these factors:

Lack of skills. Either employees never knew how to do their jobs properly, or they are not aware of them.

Environmental obstacle. Sometimes, a needs analysis will show that the lack of skills is not a problem. Instead it is poor workflow design, poor system, poor equipment, etc. that undermines performance

Incentives. Needs analysis might discover problems that call for systematic changes, not training. For example, employees are not properly rewarded, or bad performers are not disciplined.

Motivation. Incentives are external factors affecting behavior. Motivation is internal. Therefore, the needs analysis should be focused on how employees feel about their jobs, their values and their confidence level.

When designing training systems, some pitfalls should be avoided:

Do not use training as a screening device. Training should challenge employees, but not to hurdle. The goal is for all trainers to succeed.
Do not try to cover large areas at once. People learn best when information is presented in small bites.
Do not confuse training and education. The purpose of training is strictly to produce a measurable improvement in productivity. To continue education is an employee's own decision, during his/her own time.
Provide short-term rewards. These can be monetary or simply the praise and encouragement of managers.
Set training priorities. Do not limit training areas where the solutions are most obvious. Look at problems where the biggest gap between desired and actual performance exists. The most cost-effective should be chosen.
Responsibility for administrating training should always be the direct manager and the Head of the HR Bureau. Training only works when the new skills are applied on the job. The supervisor or direct manager has to be involved in the training process from beginning to end.
Formal training is the most frequently used way for developing staff, but not the only one. There are some other modern techniques among which the on-the-job training is the simplest and most basic form of training. The great benefit of this technique is that allows the trainees to experience the actual conditions. A member of the staff, with experience and a certain degree of patience, should act as "supervisor" of the trained employee.

Top

تحليل المشاريع ودراسات الجدوى: (عدد النصوص: 2)

النص الأول: مقطع من دراسة تقييمية لأحد المشاريع
... ومن خلال العمل الذي تم خلال المرحلة التصميمية من هذا المشروع، والذي انعكس في المعلومات والبيانات الواردة في هذا التقرير، وبالإشارة الخاصة إلى القسم (ج) وإلى تقرير الجدوى الاقتصادية للمشروع، ترى الجهة الاستشارية أن هذا المشروع ممكن التطبيق من الناحيتين المالية والتقنية.
من وجهة النظر المالية، يؤدي تطبيق هذا المشروع إلى ما يلي:

يشير معدل العائدات المالي (FRR)، المعتبر أنه سيكون 6.9% في أسوأ الأحوال و19.4% في أحسنها، إلى أن المشروع قابل للتطبيق مالياً.
يبقى التدفق النقدي الصافي (NCF) المتراكم موجباً مما يشير من جديد إلى أن المشروع قابل للتطبيق مالياً، وهذا ما من شأنه أن يعطي الشركة فرصة بناء احتياطيات نقدية جديدة لتمويل أية استثمارات لاحقة. بالتالي تصبح الشركة معتمدةً على نفسها مالياً في آخر الأمر.
تزيد المنافع الإجمالية، الاجتماعية والاقتصادية والمالية، التي يمكن توقع جنيها نتيجةً لإنشاء المشروع وتشغيله، على النفقات المقترحة الكلية للمشروع والتي تغطي كامل فترة التنفيذ بين عامي 2005 و2040.

Text No.1: A passage from the "Assessment study" of a project
… From the work undertaken during the design phase of this project and reflected in the information and statements set out within this report, with particular reference to Section C, the Project Economic Feasibility Report, it is in the opinion of the Consultant that this project is both financially and technically viable.

From a financial viewpoint, the implementation of this project would provide for the following:

The Financial Rate of Return (FRR), calculated to be in the worst case 6.9% and in the best case to be 19.4%, indicates that this project is financially viable.
The accumulated Net Cash Flow would remain positive, indicating that the project is again financially viable, which would then give the company the opportunity to build additional cash reserves for financing any subsequent investments. Thus, the company would eventually become financially self-sufficient.
The proposed total project expenditure to cover the whole of the implementation period between the years 2005 and 2040, will be greatly exceeded by the total social, economic and financial benefits that can be expected to be generated by the installation and operation of this project.

Top

النص الثاني: جزء من "التحليل المالي" لأحد المشاريع
معدل العائدات الداخلي (IRR) للمشروع
تم احتساب معدل العائدات الداخلي للمشروع استناداً على الافتراضات التالية:

أ-

التكاليف الرأسمالية: بأسعار 2004، بمعزل عن الضرائب والتضخم والرسوم، والتي قدرت بنسبة (%18).

ب‌-

تكاليف التشغيل: التكاليف الإضافية اللازمة لتشغيل المشروع.

الخيار الأول: %1 من التكاليف الرأسمالية.

الخيار الثاني: تثبّت تكاليف التشغيل عند 2 دولار للطن الواحد، وذلك وفقاً لما حددته الشركة في الربع الثالث من عام 2004.

ت‌-

معدل التعرفة: 7 دولار/طن وفقاً لما حددته الشركة في الربع الثالث من عام 2004.

ث‌-

الزيادة الأولى على معدل التعرفة: 10% من تعرفة 2004؛ وتطبق حتى 2009.

ج‌-

الزيادة الثانية على معدل التعرفة: 10% من تعرفة 2004؛ وتطبق حتى 2020.

ح‌-

لا توجد قيمة متبقية عند نهاية المشروع.

بتطبيق الافتراضات الواردة أعلاه، ومع أخذ الأرباح والتكاليف الرأسمالية وتكاليف التشغيل بعين الاعتبار، يقدر معدل العائدات الداخلي للمشروع بما يتراوح بين 10.6% وفقاً للفرضية المتشائمة و19.4% وفقاً للفرضية المتفائلة.
وكما هو مبين في الملاحق، ومعروض بإيجاز أدناه، فقد تم احتساب معدل العائدات الداخلي للمشروع وفقاً للخيارات الثلاثة المذكورة. كما تم إجراء عدد من اختبارات الحساسية استناداً إلى الفرضيات التالية:

زيادة التكاليف الرأسمالية بمقدار %10.
زيادة تكاليف التشغيل بمقدار 10%.
تراجع الأرباح بمقدار 10%.
البنود الثلاثة السابقة معاً.

وقد تم التفكير في اثنتين من الحالات لتقدير تكاليف التشغيل والصيانة. ففي الحالة الأولى، تقدر التكاليف السنوية للتشغيل بنسبة 1% من التكاليف الرأسمالية. أما في الحالة الثانية فقد اعتبر أنها تبلغ 2 دولار/طن سنوياً. وأما الحالة الثالثة فقد اقترحتها الشركة في تقريرها الربعي الثالث لعام 2003. تم حساب معدل العائدات الداخلي للفرضيتين كما هو مبين في الجدول 5 والجدول 6 أدناه.

الجدول رقم 5: معدل العائدات الداخلي مع افتراض أن تكاليف التشغيل تعادل 1% من التكاليف الرأسمالية.
الشرح	الفرضية المتشائمة	الفرضية الوسطية	الفرضية المتفائلة
العائد المالي للمشروع (أساسي).	%10,57	%16,72	%19,4
العائد المالي للمشروع بعد زيادة التكاليف الرأسمالية بنسبة %10.	%9,52	%15,03	%17,79
العائد المالي للمشروع بعد زيادة تكاليف التشغيل بنسبة %10.	%10,46	%16,49	% 19,3
العائد المالي للمشروع بعد تراجع الأرباح بنسبة %10.	%9,42	%14,86	%17,6
العائد المالي للمشروع بعد زيادة التكاليف الرأسمالية والتشغيلية بنسبة %10 وتراجع الأرباح بنسبة %10.	%8,33	%13,12	%16,08

الجدول رقم 6: معدل العائدات الداخلي مع افتراض أن تكاليف التشغيل تعادل 2 دولار للطن الواحد.
الشرح	الفرضية المتشائمة	الفرضية الوسطية	الفرضية المتفائلة
العائد المالي للمشروع (أساسي).	%9,15	%14,56	%16,38
العائد المالي للمشروع بعد زيادة التكاليف الرأسمالية بنسبة %10.	%8,28	%13,25	%15,14
العائد المالي للمشروع بعد زيادة تكاليف التشغيل بنسبة %10.	%8,89	%14,12	% 15,98
العائد المالي للمشروع بعد تراجع الأرباح بنسبة %10.	%7,94	%12,67	%14,62
العائد المالي للمشروع بعد زيادة التكاليف الرأسمالية والتشغيلية بنسبة %10 وتراجع الأرباح بنسبة %10.	%6,90	%11,10	%13,10

يتضح مما سبق أن معدل العائدات الداخلي هو 6.9% في أسوأ الأحوال، و 19.4% في أفضلها. ويعني هذا أن المشروع ناجح من الناحية المالية.

Text No.2: Part o the "Financial Analysis" of a project

The Internal Rate of Return (IRR) of the Project
The Internal Rate of Return of the project is calculated on the basis of the following assumptions…

Capital Costs: Prices in 2004, apart from taxes, inflation and duties, which are estimated to amount to 18%

Operating Costs: Additional costs necessary to operate the project

			Option 1: 1% of capital costs
			Option 2: Operating costs fixed to $2/Ton, as established by the company in the third quarter of 2004

Average Tariff: $7.0/Ton, as established by the company in the third quarter of 2004

ii.

The First Average Tariff Increase: 10% of $7.0, which was the tariff for 2004, applied until the year 200

The Second Average Tariff Increase: 10% of $7.0, which was the tariff for 2004, applied until the year 2020

There is no residual value at the end of the project

Applying the assumptions indicated in the above paragraph and taking into account the benefits, capital costs and operating costs, the Internal Rate of . Return for the project is estimated to be between 10.6% for the pessimistic option and 19.4% for the optimistic option

Increase in operating costs of 10%

Decrease in benefits of 10%

The three items a, b, and c together

Two cases have been considered for estimating the cost of operation and maintenance. In the first case the annual cost of operation is estimated at 1% of capital cost. In the second case the annual cost of operation is taken as $2/Ton. The second case was in fact proposed by the company in its . Third Quarterly Report of 2003. The IRR was calculated for these two assumptions as shown in table 5 and table 6 below

Table 5. Internal Rate of Return Assuming Operating Costs Equal to 1% of Capital Costs
Designations	Pessimistic Option	Medium Option	Optimistic Option
Internal Rate of Return (Base)	10.57%	16.72%	19.40%
IRR: Increase in Capital Costs of 10%	9.52%	15.03%	17.79%
IRR: Increase in Operating Costs of 10%	10.46%	16.49%	19.30%
IRR: Decrease in Benefits of 10%	9.42%	14.86%	17.60%
IRR: Items a, b, and c together	8.33%	13.12%	16.08%

Table 6. Internal Rate of Return Assuming Operating Costs Equal to $ 2/Ton
Designations	Pessimistic Option	Medium Option	Optimistic Option
Internal Rate of Return (Base)	9.15%	14.56%	16.38%
IRR: Increase in Capital Costs of 10%	8.28%	13.25%	15.14%
IRR: Increase in Operating Costs of 10%	8.89%	14.12%	15.98%
IRR: Decrease in Benefits of 10%	7.94%	12.67%	14.62%
IRR: Items a, b, and c together	6.90%	11.10%	13.10%

Thus the Financial Internal Rate of Return (FIRR) in the worst case is 6.90%, and in the best case is 19.40%. This means that the project is financially viable

Top